在国企改革与化债的大背景下，城司走上市场化转型的道路基本是业内共识。然而转型之路不易，城司怎么来实现自主造血？如何平衡国企原有机制与市场化管理的需要？对人才的渴求，以及思想观念的转变，都是城司在转型过程中面临的挑战。
近日，财联社就城司市场化转型的议题专访了唐山控股发展集团股份有限公司（简称“唐控发展集团”）副总经理刘占成。作为国内城司市场化转型的典范，唐控发展集团以“并购”为抓手，聚焦战略新兴起的产业，通过并购和园区建设，逐渐摆脱对传统城投业务的依赖，实现向产业投资转型，并赋能地方产业升级。
城司作为地方基础设施建设的重要投融资主体，在我国城镇化进程中发挥了关键作用，但也积累了大量债务。随着我们国家城镇化进入新阶段，大规模基建的需求逐步收窄，城投以往依赖政府信用支持的融资模式已难以适应新发展要求。同时，自2014年起，国家陆续部署多轮隐性债务化解行动。特别是2023年以来，政策密集出台，为债务化解和城投转型明确了时间表与实施路径。
正是在这样的大背景下，唐控发展集团积极做出响应国家关于国企改革与市场化转型的号召，主动摆脱对财政的依赖，确立起“并购增信扛债和园区建设收益化债”双轮驱动的转型策略。一方面，通过并购优质上市公司，优化资产结构和现金流，从而提升主体信用评级，进而降低融资成本，增强了百亿级债务的承载与阶段性化解能力，为转型赢得时间。另一方面，将并购获得的上市公司平台、技术与人才资源与唐山本地要素相结合，落地建设重点产业园区，产生稳定的营收和利润，为债务最终清偿提供根本保障。
刘占成表示，唐控发展集团自2014年便开始了转型之路。通过入股唐山银行以及唐山港、中原银行等上市公司，寻找新的增长点，逐步积累了市场化运作的经验，为后续的并购行动奠定了坚实基础。
2019年1月，唐控发展集团完成主板上市公司康达新材（002669.SH）26%股权的收购，成为其控制股权的人。近两年，唐控发展集团又先后收购风范股份（601700.SH）和共进股份（603118.SH）。这种通过并购控股上市公司实现产业化转型的方式，获得了市场的广泛关注。
是一家集胶粘剂与特种树脂新材料、电子信息材料、电子科技三大业务于一体的高新技术企业。公司业务广泛覆盖装备制造、新能源、半导体、航空航天、电子信息及低碳环保等战略性新兴起的产业。风电环氧结构胶、灌注树脂产品国内市占率第一，全球领先。
“这并不是巧合。”刘占成介绍道，“事实上，唐控发展集团有多位高管都有化工企业的履职经历，化工行业对我们并不陌生。”
另外，唐控发展集团在选择并购标的时十分注重其业务与唐山本地产业的结合，能充分的利用好本地的产业资源。化工是唐山市的支柱产业之一，在实现对的实际控制后，唐控发展集团将上市公司的胶粘剂新增产能合理地布局至唐山区域，结合已有产业资源组建产业园——康达（丰南）胶粘剂生产基地，形成产业集群。
2024年12月、2025年12月，唐控发展集团分两次收购合计29.99%的股权，实现控股。作为国内输电线路铁塔有突出贡献的公司，是国内少数几家能生产最高电压等级1000kv输电线路铁塔的企业之一，并在光伏产业有所布局。
“建造铁塔的主要原材料是角钢钢料。”刘占成表示，“钢铁业是唐山的主要产业，在钢材供应方面，我们和风范股份有很好的协同效应。”唐山还有优良的港口，其运输成本方面的优势可助力公司将大型设备运往有需求的地区。
虽然并购上市公司帮助唐控发展集团走上了转型之路，但作为一家纯正的国企，如何协调原有的国企机制与市场化管理之间的关系、如何治理并购的上市公司，也值得关注。
“作为控制股权的人，我们在股东权利的范围内为上市公司制定战略规划，以确保其长期发展趋势与集团整体目标一致。”刘占成解释道，“控股公司需按照战略规划去经营，实现集团的管控与赋能”另外，“控制股权的人提名有实战经验的董事进入到上市公司的董事会，提供专业支持，促进产业链协同发展，提高运营效率。”
同时，唐控发展集团充分保证上市公司的经营活力，使其能够参与市场化竞争。“为了能够更好的保证上市公司的竞争力，并购后原高管团队基本未变动。我们对上市公司的人事安排仅限于采购、财务、后勤、纪检等岗位，以底线思维把控经营风险，但绝不干预上市公司的市场化经营。”刘占成表示，“赋能上市公司是我们的核心理念”。
在刘占成看来，“国有机制”与“市场化管理”不是此消彼长的取舍，而是要通过系统性的治理变革，将党的领导和现代公司治理有机结合，将授权激励与穿透监管有机结合，将市场用人机制与国有资产保值增值责任有机结合。最终目标是打造一个既遵循市场规律、充满竞争力，又牢记责任使命、行稳致远的现代新国企。
唐控发展集团积极突破传统国企用人模式，全面实施市场化引才与激励机制，重点引进、高端装备等领域的专业及管理人才，不断夯实科研与管理人才梯队。通过校社招聘，精准引进优秀硕博毕业生与具备丰富经验的专业人才，组建起一支高素质、专业化的人才团队。通过与知名高校、科研院所及行业顶尖机构共建联合实验室、研发技术中心与项目中试基地，协同开展关键技术攻关与成果转化。
近年来，唐山市着力推进新型工业化，全力推动传统产业转型升级、大力推动战新产业高质量发展、积极谋划布局未来产业，加快构建“4+4+N”现代化产业体系，包括4条标志性产业链、4条成长性产业链以及N条前瞻性产业链，相关产业链覆盖精品钢铁、绿色化工、等领域。
2025年12月，唐山市“十五五”规划建议提出要培育壮大新兴起的产业和未来产业，为唐控发展集团的转型提供良好外部环境。同时，唐控发展集团作为唐山市战略性新兴起的产业发展培育平台，在政府全力支持下，围绕、硬科技等战略性新兴起的产业领域持续开展投资。
刘占成认为，城投转型不是独善其身，而是要与企业所在的区域、所在的城市共成长、同进化。简单而言，就是要从过去的“城市建设主力军”，转变为今天的“产业升级助推器”，实现“双向赋能”。
刘占成指出，并购的意义不仅在于控股上市公司本身，更在于快速获取核心技术、专业人才与成熟市场渠道，实现“外部资源本地化”。既能解决城投的转型发展问题，还能引领当地产业转型升级，反哺地方经济。
另外，唐控发展集团以园区为“主阵地”，构建产业集群生态。除上述已建成的康达（丰南）胶粘剂生产基地，唐控发展集团正在加速推进曹妃甸氟氯硅特种功能材料创新示范基地。该项目依托氟、氯、硅三大核心基础材料，致力于打造国内一流的高端新材料产业集群和现代化绿色循环经济示范基地。
依托曹妃甸氟氯硅特种功能材料创新示范基地，唐控发展集团可反向打通旗下企业在风电、光伏、电子信息等战略性新兴起的产业的高端应用，深度串联上中游烧碱、环氧氯丙烷、电子级环氧树脂、高端氟材料、特种有机硅等关键产业供应链，形成规模耦合、成本集约的产业共同体，明显地增强产品竞争力与集群效应。
“我们自己做‘链主’，吸引上下游企业集聚，把一条条产业链做深做透，做成集群，形成有独特竞争力的产业共同体。”刘占成表示。
2025年12月，大公国际将唐控发展集团的主体信用等级上调至AAA。目前，唐控发展集团已拥有两家AAA主体、一家AA+主体。唐控发展集团的市场化转型取得阶段性成果，构建起“资产提质—信用跃迁—融资优化—债务化解”的良性循环。
在谈到未来进一步深化转型的挑战时，刘占成表示：“我们对产业的高品质人才依然极度渴求，而城投在转型路上最核心、最艰巨的挑战依然是思想观念的转变。”
刘占成指出，城司高层必须从行政管理者蜕变为变革领导者，牢固树立“不转型即淘汰”的强烈危机感，达成发展共识。唐控发展集团全面实施并持续提升经理层成员任期制和契约化管理的质量，将高管的报酬与企业的转型业绩、市场表现紧密挂钩，用刚性的市场化机制倒逼行为与习惯转变，确保管理团队成为转型最坚定的引擎。
此外，唐控发展集团致力于推动文化转型，倡导企业家精神，建设学习型组织。建立与员工的对话机制，倾听员工心声，积极树立并宣传转型过程中的成功典范。
“未来我们在投资领域还会有新的动作，‘十五五’期间，集团控股的上市公司会达到5至7家，加大研发投入，通过内部孵化和并购，国家级专精特新企业达到20家，做成科技型产业集群。”刘占成表示。
目前，唐控发展集团已集聚16家“小巨人”企业，其中9家为国家级，成功突破光刻胶核心材料感光剂（PAG、PAC）、大尺寸高性能氧化铟锡（ITO）靶材两项国家“卡脖子”技术瓶颈，实现特种陶瓷生料带和高性能风电结构胶两项关键材料的国产替代，并在高端氟材料、特种树脂、靶材、碳纤维复合材料等关键技术领域取得重点进展。
站在新的起点，唐控发展集团将进一步深化市场化转型，发挥上市公司产业协同优势，聚焦“新材料（含新能源）+生物医药+与集成电路（含智能装备）”三大现代化产业主航道，坚定“国内领先的战略性新兴起的产业和未来产业国有资本运营平台”战略定位，完成“千亿资产，千亿市值，千亿营收”战略目标，带动区域经济高水平质量的发展，最终实现从传统城投向现代化产业集团的战略转型，为中国城投行业贡献“唐控样板”。